白象食品祖战锋：正在使用的才是有用的

导言：在传统行业中的传统企业，面对已经颠覆的新消费环境，还有疫情常态化情况下的各种突发情况带来的种种挑战，如何通过创新让企业焕发新机，实现跨越式发展？

大家好，我是来自白象食品（下文简称白象）的祖战锋。
前面几位嘉宾都分享了很多关于信息化的精彩内容，我想我们白象应该是一个紧跟大家步伐，加速前进的公司。当然，只要在正确的路上，就不怕路远。
今天我主要想跟大家交流一下关于白象的数字化建设。

关于白象

首先介绍一下白象的大致情况。白象是以方便面为主的一个公司，现在下设面粉、挂面、粉丝、面点、饮料和酒品等多个产品领域，有日本韩国两个研究所，已经出口了40多个国家，在6月7号与南非大使签了战略合作协议。
有人说，提起方便面，就可能想到白象，其实白象也会做其他与面食相关的产品。白象业态下有三个赛道，主赛道以方便面为主，新赛道以面粉挂面为主，新领域是休闲食品、酒品等业务；两个主要渠道，一个是传统大B小b渠道，一个是针对家庭和小B端的渠道，供应端依据渠道进行供应，我们也依据这个生态业态展开信息化规划。



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白象整体信息规划

白象的整体信息规划分为1+N基础、5中台、9前端。
一个集成了ERP以及对应的后台系统，还有对应的五个中台，对内的中台是人资和财务，对外的中台是toB 和to C，以及金融分析和数据库和前端。
现在各行各业都在转型，我们的转型目标是想通过数字化转型使白象实现连续性或跨越式的发展。目前主要有四个方面的具体目标，第一个是构建全方位客户体验，第二个是数据驱动运营，第三是提升供应能力优化资源配置，第四是构建共生生态，我想这些内容上大家基本方向都一样。
针对后端整体运营，我们还建立了一套体系，从主数据体系、指标、追踪和流程制度，以及战略和文化体系等去支撑。
对我们来说，在传统领域的传统渠道里面，有两个需要主抓的点，有货店的数量和有货店的质量。以它们为营销目标，会有包括数字化在内的多维支撑。
营销端我们分为5个扣和6要素，从消费者到公司是5个扣，营销工作围绕解开5个扣的痛点展开。根据解开扣的指标，扣点打开的效益等形成了指标图，将数个指标数据化，让营销随时能被看到。

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前端营销：五扣一体，围绕解决痛点展开

围绕营销五个扣入手，我们在终端环节通过智控终端系统，一方面主要展现终端店的分布，另一方面是关于业务员一天工作内容及时长的人员战力图。宽度代表业务员每个网点拜访的时间，个数代表拜访网点数量，高度代表每个网点的店内得分，通过这些数据可以看到每个业务员的实际情况。
经销商环节的报货，我们和玄武正在重新改造。报货部分，我们将在这里控制托盘管理、运输、货款以及宣传费等，并追踪物流的电子围栏签收和回执，跟电子印章一起联合处理。
终端也是推广的重要阵地，超市、菜市场等作为我们的推广点，对于每天在全国哪个点推广，具体推广费用，经过推广生成的销量等信息，我们都会通过推广终端系统实时追踪。
前阵子大家也知道，白象所处的郑州地区受灾，在当时严峻的形势下，万幸的是，有全国消费者通过天猫和抖音对我们的支持。在那一段时间里，我们有个关于国货内容的抖音瞬间达到3000多万的量。
平时，可能我们普遍会觉得第三方电商只是增加了一个渠道，但是在疫情或者发生重大水灾的时候，它就成为了能够快速引爆的头，会起到关键作用。我们分析过，如果突发事件爆发，首先承接的是直播间，这是因为直播间有剧场的作用，有动态、有弹幕，大家相互之间能互动，通过这个渠道给我们在短短十天时间达到了1000多万订单。
那有了第三方电商，我们的新零售该怎么走呢？流媒体直播间、社区电商、传统渠道之间该如何联合，这一环节我们主要是自己开发，内容有顾客端、平台端、商家端和门店端。
门店端，就是社区团购的自提店；商家端，因为我们是多产品经营，会涉及多产品如何共建的问题；每个商家选择各自售卖的产品，每个产品会有一个销售队伍进行经营处理，因此需要通过一个平台进行整合；消费者端，我们现在在通过一物一码实现从消费者到终端店到批发到经销商到品牌商的连接。
大家经常看到的袋装五连包上的二维码是双码，线袋包关联，箱码上箱和包也会同步联动，线包箱关联，所以现在是4码，包里面有两个码，箱里面有两个码，一个追溯一个营销，双向互动。
此外还有终端店的小程序，如果没有终端小程序，你不知道从哪卖的，但是确实可能会存在在客单价不算高的时候推动较难的问题，这是后续要持续解决的。

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后端支撑：提效降本，重在赋能

要支撑前端的销售和营销，后端的供应也必须跟上，这就是供应商协同平台。这是我们自主研发的，针对生产设备的管理，生产工艺以及品质等随时进行信息采集。此外因为很多设备可能要运转十几年，没法持续采集，我们现在主要通过保修移动化进行处理。
跟采购、生产离不开的，就是财务。通过财务系统的建设，我们集团合并经营分析管理报表上交时间是每月一号，能够提前进行决策。财务共享后，带来的是组织结构变化，人员结构转型，也节省了费用，第一年节省了近400万。
此外，在经营端，我主要想解决的是管理层过去需要安装多个软件多次登录进行审批的问题，通过统一移动审批入口，让领导只关注事，不需要管来自哪个系统，由此实现移动办公的建设。

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数字化建设方式：渗透、了解与渐进

通过这些建设内容，我想说的是，你正在使用的才是最有用的，与你是否花钱或者花多少钱关系不大。不论是自己开发也好，购买也好，一定用到实处，如果用不到实处，花了再多钱也没用。
很多公司在推动信息化的时候，很难推，当然，我们也并不那么容易，但我们也慢慢掌握了一些方法。
那我的方式是怎么样的？第一步信息人员了解业务，要让信息人员去渗透到业务；第二步让业务人员了解信息，通过一个小功能的建设进行磨合，磨合以后，再去渗透这个业务的具体核心。在此充分了解的基础上，考虑到自己开发可能会存在健全性不够的隐患，再去购买成型的数字系统。
应该说，数字化远远不是信息部门一个部门的问题，是集团战略、商业模式，这个我想大家都认同。
业务规范和信息技术是两码事，我把它们比喻成，一个是设计电路，一个是烧制电路，两个是不同的功能职责。很多人将混它们淆为一体，就很容易出问题。
现在很多企业，可能处于业务留痕阶段。从业务留痕到用数字决策，需要经历从线下业务线上化——解放劳动力——思考业务存在的意义——指标和指标数字化——运营体系数字化再到数字智慧运营和决策的进化，这是一个循序渐进的过程，我觉得每个企业可能都会经历这个过程。所以不用急着直接跨到最后一步，可以根据企业的实际情况，根据发展阶段选择最合适的路径，一步步完成进化，才能稳稳当当地走到高处。