数字化营销赋能传统分销渠道创新升级

导言：数字化时代已经来临，体验经济已经渗透到每个消费环节，消费品行业在新的环境下该如何进行企业数字化转型？

华彬快消品集团信息总监谢旭晖从渠道转型的实践出发，分享了华彬快速消费品集团在以下四个方面（消费者连接、渠道连接、数据应用、团队协同）所面临的挑战，同时介绍了内部管理SFA平台的高效应用，以及外部促销活动中店铺码、箱码、一罐双码的巧妙应用。

大家好，我是来自于华彬快速消费品集团（下文简称华彬快消品集团）的谢旭晖。今天我将聚焦于渠道数字化的探索，带来些个人的感悟和收获，希望能够助大家在未来的市场竞争中取得更多的竞争优势。
 
华彬快速消费品集团介绍

首先介绍一下华彬集团，华彬集团在八十年代成立于泰国，董事长为泰籍华人严彬博士。华彬快速消费品集团是华彬集团旗下的一家公司，成立于2016年。2016年以前，华彬快消品集团是一家单品运营公司，产品只有红牛，可以说华彬快消品集团是功能饮料行业细分市场的开创者。
在这样的背景下，华彬快消品集团前期的发展几乎没有阻力，几年时间顺利达到200亿规模，当然后期由于面临着来自于内外部的双重市场挑战，所以集团推进了多元化运营的战略，将一个单品拓展为5个品牌，约30个产品。“打造健康类饮品”是集团发展的理念，所有产品都以“健康”为依托，具有代表性的产品有芙丝高端瓶装饮用水、战马能量型维生素饮料、唯他可可天然椰子水、果倍爽少儿果汁等。
下边我将重点从四个部分进行解读，首先分析下目前行业面临的挑战，其次是内部人员数字化的相关尝试，再次是整个渠道的数字化实践，最后是生态一体化赋能企业的发展规划。
 
- Part 1 -
传统分销模式弊端日益显著

随着电商、互联网经济的兴起，极大地改变了整个商业环境，由于互联网时代信息充分自由流通，价格趋于透明化，过往依靠信息不对称的获利模式已经无法奏效。依托互联网、社交平台和直播平台中衍生的新商业模式正在蓬勃发展，个体的价值正在不断突显。对于我们集团来说，采用的是典型的多级分销模式，具有销售链路长的特征，这样的模式利弊共存，在B2B电子商务的冲击下，打破了传统分销渠道的链路和价值分配原则，所以在这样的环境下，建立直达消费者的渠道和路径是传统快消品企业亟需解决的问题。
目前来看，我们集团的营销模式在渠道管理、价格管控、终端动销、资源投放、消费洞察等各个层面都无法适应商业环境的变化，整体上传统营销模式的运行效率呈现出递减的趋势，所以充分利用数字化技术，开启以用户运营和直达渠道为核心的新营销模式转型将是集团未来20年发展的关键。
传统模式的弊端向我们提出了4大挑战，第一在消费者连接上，由于我们并不是互联网原生企业，所以没有天然的渠道获取消费者，只能通过促销、调研等手段来与消费者进行连接；第二在渠道连接上，由于采用典型的多级分销模式，整个渠道中有经销商、分销商、二批商等角色，渠道连接上分销渠道多级低效，终端多、杂且不在线；第三在数据应用上，有些数据在平台，有些数据在卖场，难以控制整合应用；第四在团队协同上，私域新业务的兴起，团队缺乏相应的运营能力。
面对以上这些挑战，结合我们集团的现状，仍有70%的销量依赖于传统渠道，所以如果能够将传统渠道的业务进行数字化赋能，将会产生非常大的市场机会。因此我们采取了一些措施和方法，将传统渠道进行转型升级。
 
- Part 2 -
内部打造以人为核心的主动管理

想要实现营销端由内而外的数字化，首先要实现业务人员与动作的数字化，借助移动设备以及SFA系统，我们能够将日常作业标准、业务动作、业绩表现数字化，通过AI技术和大数据技术，能够将业务动作迅速转化为业绩看板，激励业务人员和管理人员提升效率。
客观来说，SFA系统实现了一个员工从上班签到、到店巡查、日常拜访等动作的数字化。此外AI技术的引入，使费用投放更加精准，对于冰柜陈列能够快速高效地识别是否符合标准。此外该平台还可以进行费用报销、签收等动作，整体上该平台的引入带来了内部人员管理上效率的极大提升。
基于SFA平台产生的数据，我们还打造了一个大数据实时分析平台，该平台可以直观地看到全国各区域、细分市场、街道的人员出勤率、当日拜访达成率、在线时长、订单等信息，拿到这样的数据后，能够为管理者提供决策的依据，同时反馈到业务部门，能够及时对业务进行改进和优化。
 
- Part 3 -
外部打造以渠道门店为核心的主动参与

除了内部的数字化，在集团外部激活渠道，完成品牌与消费者的沟通至关重要。对于我们集团来说，由于是多级分销渠道，所以终端拜访的订单、送货情况是不可控的，集团层面无法验证下单后是否被及时足量的送达，进而无法判断和识别哪个门店是高效有价值的。所以在这里我们采用了两个非常关键的技术，一个是采用“箱码”，实现一箱一码，另外一个就是“一罐双码”技术，通过应用新技术，实现了整个渠道、门店、消费者全链路的连接，从而不论是在销售、促销还是终端竞争上，都收获了非常好的效果。
在B端和C端，我们采用了相应的小程序来促进渠道的数字化升级。过去我们在渠道做费用投放，更多的是采用进货奖励、积分奖励、红包奖励、回收箱皮等方式来促进终端的开箱上架，但是实际上能够发现，这些策略的效果非常有限。其中以回收箱皮为例，不论是在清点还是判断回收地点上，都不能非常准确，这样就导致了资金的浪费。
早期在门店端，我们也尝试过采用“箱内码”，即店家打开纸箱扫码就可以获得红包，但其中存在的一个问题：没有办法引导店家注册。如果一开始要求注册会引起店家的反感与抵触，所以我们采用了一些策略，前期店家可以通过微信登陆授权，扫码领取红包，达到一定次数和金额后，我们再要求店家进行注册。这样一来，店家考虑到过去获得的奖励，大部分不会放弃注册，这个策略既能保证注册的成功率，同时通过店家扫码的高频位置信息，也能够帮助我们判断门店的地址，效果非常好。
在C端，我们推出了“再来一罐”的活动，区别于以往的兑换，我们会要求消费者付给店家1元，店家除了能收到消费者的钱，我们也会对店家进行补助。所以在一定程度上，如果能够将这样的活动执行好，获得的奖励将大于产品销售的获利，这样的促销活动对店家和消费者都是有利的，店家也非常愿意支持。
在我们的平台中，还能够看到消费者分布的热力图，掌握不同时间人员集中在哪些地方，以方便促销活动的策划和选址。另外还可以看到门店的分布，这些门店的数据都是通过扫码而来，真实有效。通过扫码这一举措，过往不被发现的优质门店都浮出水面，业务员在进行相应的规划和客户管理中，能够更加高效，通过与SFA的联动，使得业务员业务拜访的价值更高。
 
- Part 4 -
全生态一体化新营销

通过内部的SFA平台与外部的B端和C端进行联动，我们希望能够实现全生态的一体化营销。在过往的实践中，我们收获了非常多的成果，体现在我们的箱码扫码率大大领先其他品牌的同类促销活动，这对于优质门店的识别是非常有利的；另外促销活动中的“再来一罐”也收获了很好的效果，兑换率超过七成，相对来说，我们设计的兑奖路径较为复杂，涉及到“一罐双码”的应用，顾客扫描拉环内侧的暗码后，如果中奖需要再扫描奖品罐底的码，以完成整个奖品兑换流程，这种方法能够有效防范门店在顾客中奖后以其他滞销产品代替的现象，保证了顾客兑换的也是本集团的产品。通过采取以上几种方法，我们不但获取了大量的真实市场数据，而且能够有效触达到区域内的优质门店。
整个活动我们收获了1000万+的消费者信息，消费者在兑换奖品时，需要扫描店铺内的店铺码，支付的1元钱会进入到小程序的店铺账户中，相应的门店积极性也会提高。由于我们集团的产品销售有实物的流转，所以基于门店的返货和奖券兑换行为，我们将整个集团的分销渠道和物流体系进行了梳理，使得整个体系更加简洁高效。
从过往的实践中，我们总结了一些经验，同时也对未来的发展做出了自己的规划，主要有以下四个方面：

1、精准的终端客户分类及投入
基于终端门店的地理位置和扫码开箱数据，我们将现有SFA中拜访的门店数据进行分级分类，适时调整拜访范围和内容，重点拜访跟进高潜力客户，并匹配终端资源投入，从而达成高效终端投入产出比，并建立了优质门店的竞争壁垒。通过这样的方式与店家进行紧密的联动，他们也更愿意推荐我们的产品。

2、根据兑换货流形成的配送关系，建立B2B全渠道商城
以实物兑换为核心的促销活动中，整个分销网络成员、终端门店和消费者形成了相对固定的货流配送体系，并且伴随着完整的数字信息流，这样的销售模式有效避免了传统多级分销的短板，可以水到渠成建立全渠道多产品的B2B线上商城平台。

3、建立私域媒体传播和互动平台
在激烈的市场竞争中，很多媒体的传播途径受到了限制，通过一物双码建立的BC端小程序和APP汇集了千万量级的客户、门店、终端消费者，通过这样的私域流量池，能够零成本向该群体进行互动媒体投放、任务推送，从而有效拉动品牌和产品在客户和消费者之间的传播。

4、全连接下的生态营销平台
传统的营销体系过多强调品牌公司的主导地位，没有对等地将外部生态的合作伙伴纳入到统一平台上来，也无法发挥全生态链的协同效应，营销具有明显的企业内外部分界线，造成人力、资源、费用的投入效率不高。在创新营销模式下，可以通过小程序、APP、短信等方式，将各级客户和消费者绑定在统一平台上，以交易、任务、激励、内容、社交传播等方式，激活生态成员的主动性，共同投入，共赢共生。

 我相信，随着数字化转型的深入，营销模式的不断创新，高效协同将发挥出更大的能量，未来大家将在同在一个生态下做生意，合作共赢，我们的营销平台也将成为一个全生态，更加开放的平台，整个快消品行业也将不断创新突破，向好发展。